近年来，海尔集团在始终坚持党的领导、充分发挥集体所有制优势的同时，顺应互联网时代的潮流，秉承锐意进取的企业文化，在工作中不断求新求变，积极探索适应互联网时代具有中国特色的企业管理模式，通过深化制造业与互联网的深度融合，不断提高海尔这一民族品牌在全球家电市场的核心竞争力，有力地促进了海尔集团跨越式发展。
一、党的领导始终是保证企业长久发展的根本原则
习近平总书记指出，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，也是我国国有企业的独特优势。坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这充分说明：在中国，国有企业离开党的领导就不是国有企业。同样，作为公有制形式之一的集体所有制企业，离开党的领导也就不是集体所有制企业。海尔集团作为中国最大的集体所有制企业，在坚持党的领导这一重大政治原则上始终毫不动摇，一以贯之。
1.坚持党建工作和业务工作统一部署、统一落实、统一考核。现在一些地方和部门的党建工作存在两种现象。一是党建工作难以真正与具体业务工作相辅相成，二者有的时候不合拍，存在相脱离的“两张皮”现象。比如，有的企业党的建设工作脱离企业发展的实际，对企业发展缺乏指导作用；有的企业基本上忽视党的领导，认为坚持党的领导和加强党建工作无法解决企业在市场中遇到的问题，出现党建工作被虚化的现象。二是一些地方党组织在推动工作发展上不能发挥作用，甚至被弱化成一种俱乐部的形式。特别是在部分农村地区的基层党组织，大家坐在一起开党员会，跟茶话会一样，党组织没有发挥推动农民增收和农村发展的应有的领导作用。出现这两种现象就在于，当前党的领导对具体业务工作是不是还能够起到领导作用？如果能，又该采取什么有效形式发挥党的领导作用？在这个问题上，海尔集团党委的认识一直是清楚的、坚定的，只谈业务工作而不抓党建工作，很可能就会迷失方向；不结合业务工作抓党建工作，肯定是走形式，最终也会影响业务工作。只有将党建工作和业务工作很好地结合起来，党建工作才真正管用，才能切实贯彻党对企业的领导。
海尔集团党委坚持党对企业的领导，不只是停留在开会或口头上，而是最终落实在做强做优做大企业上，落实在加强改进党支部建设上。多年来，海尔集团根据自身管理模式的不断变革，也在不断地调整党支部建设的方式，把党建工作融入到了业务工作之中，实现了党建和业务的有机结合。其中最重要的经验就是，实行支部建在“小微”（海尔的基本名词和组织单元，类似于自主经营体）上，各个党支部就是各个“小微”，实行党政合一，并且规定一把手必须由党员担任，这样就保证了党支部的战斗力也就是各个“小微”所形成的市场综合竞争力。而在如何解决个别党支部党员人数不够建制的问题上，组织部门过去的做法可能是调几个人过去以符合建制标准，现在是以用户为中心，从市场节点出发，建立新的党组织网络，以端对端、同一目标、倒逼体系的创业“小微”为落脚点，组建新的党支部，实现无空白、全覆盖，从而保障党的路线方针政策落实在终端，保证集团战略落地在终端。在“小微”内，我们也要求党员要在具体工作中，充分发挥先锋模范作用，不能让党员落在普通群众的后面。当然，虽然党组织和行政组织表面上看完全一致起来了，但实际上党组织的任务和行政组织的任务还是不一样的。它们之间的关系就像纲和目的关系，而党的领导始终是保证企业长久发展的根本原则。
2.坚持发扬党的建设的优良传统，创新工作方式方法。毛泽东在三湾改编时提出了“支部建在连上”。实践证明，红军历经艰难险阻而不溃散，“支部建在连上”是很重要的保障因素。为什么呢？红军之所以成功，有内外两方面的原因，外部体现的是人民子弟兵和群众的鱼水关系；内部有一个很重要的武器是批评和自我批评。而共产党以外的部队只知道打仗，至于打仗的目的、为谁打仗却不知道，只要给钱就行，更不要说想着老百姓和自我批评了，这样的部队怎么可能有战斗力并最终取得胜利呢？与军队建设把支部建在连上一样，新中国成立以后，我国工业体系发展很快，也正是因为我们党的领导已经深入到了企业的最基层，从而保证了我们党关于我国工业体系建设的决策部署能够落到实处。
党在组织建设上打造的这种以人民为中心和自我批评的精神是一种非常优良的文化，也是我们党发展壮大的一种文化基因。海尔集团党委根据互联网时代新变革，强调把支部建在“小微”上，就是要借鉴和利用党的基层组织，打造海尔的精神和作风。对外，永远以用户为中心，用户永远是对的，这就体现出海尔的精神和文化。在内部，我们永远自以为非，寻找自己的问题和差距，永远挑战自我。
在检验党支部工作成效上，革命战争年代就是用战斗来检验、在战场上来检验，就是看这支队伍能不能打胜仗。如果一支队伍到了打仗的时候永远是一打就垮，一打就撤退，那么它的番号就得撤掉。今天的市场，就像战争年代连队面对的战场。在战场上，部队自主灵活地去进行战斗，党支部就起了重要作用，不仅要执行上级命令，还会根据战场上的情况自主做出决策。海尔集团的每个“小微”就是一个党支部，“小微”在市场上的竞争力就是检验这个党支部有没有战斗力的标准。
3.坚持党的使命和个人使命的有机结合。当年毛泽东之所以能够领导中国革命取得胜利，一个最重要的原因就是，把党的使命和个人的使命有机结合起来。支部建在连上，要把党的决策部署有效贯彻下去，其关键就是把党的使命和个人的使命结合在一起。革命战争年代，人民子弟兵来自劳苦大众，也是为着解放劳苦大众的。打土豪分田地，不仅是党的性质决定的，同样也是战士革命的目标。这样就把党的使命和个人使命有机结合起来了。
海尔集团党委把支部建在“小微”上，既通过党的基层组织把员工组织起来，又使他们活跃起来，这就将党的使命和个人使命有机结合起来。企业要想长足发展，在市场竞争中占据有利地位，最重要的是要有激励机制。在海尔集团，驱动力主要就是薪酬。一般的企业是企业定薪，海尔集团是用户付薪，能够创造用户价值就可以获得更多收益，创造不了价值就是没有收益。如果三个月都没有收益，就必须离开必须解散。这是海尔集团创造的一种激励机制。在这种激励机制下，员工希望有更多的收入，就要真正实现自身价值。
对个人而言，海尔集团是施展个人才华、实现个人价值的舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值体现就越充分；对企业而言，海尔集团的发展源于每个员工的劳动和创造，员工实现自我价值的过程，就是企业蓬勃发展的过程，二者相辅相成、相互推动、共同发展。1945年，毛泽东在回答黄炎培提出的关于历史周期率的问题时说：只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈；只有人民起来负责，才不会人亡政息。海尔集团作为集体所有制企业，最重要的就是让每一个员工的利益真正地得到体现，让每个员工都负起责来，这样才能真正实现企业与员工的互利双赢。
在企业过去实行科层制的时候，一车间党支部、二车间党支部和财务党支部分得很清楚。现在打破科层制成立“小微”之后，变动非常频繁，人员经常变化。但是万变不离其宗，就是要创造市场用户的价值。我们把支部建在经营体上，就使党支部的任务与自组织的任务达成一致，并与创造用户价值联系在一起。党支部的理念是“只要党员走在前，市场创客无困难”，“只要支部有力量，党员群众有市场”。在每一个市场节点中，要求每个党员在创客上发挥带头作用，争做党员先锋。新建的党支部，涌现出了一批带头创出市场第一竞争力业绩的先进典型，成为员工的先锋岗和党员先锋岗。这样就既把员工组织起来，又使他们充分活跃起来。每个人在精神上非常充分的发挥自我的想象，在实践中充分发挥自我的才能，在给企业创造价值的同时，充分体现自我的价值。
总之，海尔集团始终坚持党的领导，十分重视党建工作，把党建工作作为推进业务工作的切入点，以持续打造“海尔蓝中党旗红”党建品牌为动力，不断提高竞争力，有力促进了集团发展。集团党委曾荣获“全国先进基层党组织”荣誉称号，海尔党建品牌“海尔蓝中党旗红”被命名为青岛市十大党建品牌之一，真正实现了党建工作与业务工作的同向发力、同频共振、共同发展。
二、不断探索适应互联网时代具有中国特色的企业管理模式
1.互联网将颠覆传统商业模式。传统的企业管理模式主要是层级结构的官僚制，这是最早由古典管理的先驱、被称为“组织管理理论之父”的马克斯·韦伯提出的。这种模式是一层一层的“金字塔”型，最普通的员工在最下面，然后往上是低级管理人员、中级管理人员、高级管理人员，一直到最高领导者。这个管理结构在传统工业经济时代非常有效，因为它可以使企业从上到下的组织非常严密，而且指令传达下来以后，最底层可以马上贯彻执行。与此类似的，还有泰勒的科学管理模式，这种管理模式就是流水线作业，在今天许多地方和企业仍然在使用。此外，则是法国的法约尔所发明的职能管理模式，即企业内部一定要有很多职能部门，如财务部门等等。
然而，正如美国管理学大师德鲁克所说，互联网消除距离，这是最大影响。面对今天这样一个信息化和互联网时代，传统的企业管理模式面临着巨大挑战，因为今天的用户需求是个性化的，在这种情况下，底层人员知道用户要什么，但是一层一层汇报上去，上面做了决策后再通过一层一层传达下来，这就完全和市场割裂了。为了解决这一问题，就必须把最大的权力授予一线员工，因为只有他们知道用户需求，并可以马上创造用户需求，至于其他的管理者则应该变成资源提供者。这种变化就决定了我们必须要改变原来的组织架构，至少要去两化：去中心化和去中介化。去中心就是要把传统的以领导当作中心的组织架构变成以每个员工为中心，使每个人都成为中心，使每个人掌握的市场资源实现充分共享。去中介化就是要消灭所谓的中层，变成让员工和用户零距离接触。这种发展趋势最终可能会扬弃传统的组织管理结构。
2.探索“人单合一”模式。2000年我参加了达沃斯论坛（世界经济论坛），当时会议的主题就是“让我们战胜满足感”。会议探讨了以网络技术为基础的“新经济”的发展前景，这深深地触动了我，让我意识到互联网时代要来了，经典管理模式在新时代不一定适用了，不能沉浸在昨天的成功中，必须探索新的管理模式。后来，海尔提出，不触网便死亡，要求海尔集团的员工和业务必须上网。
2005年海尔集团提出要实行“人单合一”的模式。人即是员工，单并不是狭义的订单，而是指用户价值，就是要把员工和用户价值连到一起。人单合一就是要让员工直接成为创业者，员工直接变成一个公司，实现员工与用户的零距离。正如德鲁克所言，每个企业必须要回答几个问题，第一个问题是你的客户是谁，第二个问题是你为客户创造的价值是什么，第三个问题是你给用户创造价值之后你的价值是什么。这些问题对企业来说可能都非常难回答，但是，我们现在要求每一个员工都来回答这些问题，就是要把每个员工都变成一个小公司。现在海尔集团8万人已经化成2000多个“小微”，这些“小微”将来要变为一个个小公司来运作，每个小单位、每个人都主动地去创造市场业绩，主动去创造价值。
“人单合一”模式可以概括为“三化”，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”这“三化”可以说是对传统管理模式的颠覆：
一是对企业的颠覆，也就是企业从传统的金字塔型的科层制组织颠覆成平台化组织。
二是对顾客概念的颠覆，就是从顾客到用户，满足用户的个性化需求，用户个性化则颠覆了产销分离制。
三是对员工的颠覆，从原来的雇佣者和执行者转变成创业者和合伙人。
海尔集团的目标就是要通过“三化”把海尔集团从传统企业颠覆成互联网企业。颠覆成网络化后，海尔集团没有中层管理者了，只有三类人：一类人叫做平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。平台主的作用就是：提供最合适的土壤、水分、养料。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业。还有一类人就是创客。“所有的员工都应该是创客。”企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，不管资源在企业内，还是在企业外，都可以结合在一起，大家可以共同创造价值，共同分享。这样企业就打造成了一种网状结构，所谓网状结构就是内部没有层级结构了，上下级的关系变成一个契约关系，员工原来是听领导的，现在员工听用户的，领导听员工的。内部员工之间没有层级了，变成一张大网，这张网是动态的，是和用户个性化需求结合到一块的，然后这张网来发挥更大的感知、满足用户需求的作用。
3.互联网时代有助于企业“换道超车”。现在媒体上经常喊的一个口号叫做“弯道超车”，但对这个口号，我并不赞成。我认为弯道不可能超车，原因有二：一是弯道上的行车规则是人家定的，不是你定，你是跟着人家后面走的。二是由于在弯道上人家已经跑在前面，弯道要超车人家减速你也要减速，不可能人家减速你不减速，怎么可能超过去？所以我认为，弯道超车没有什么道理，所以我们换一个字，叫做换道超车。如果把原来的弯道比作传统经济，那么我们现在的道路就是互联网经济，我们为什么不能换到互联网的道上呢？如果我们换上互联网的道，其他人肯定也要换，我们先换，我们就真的可以超过走在传统经济道路上的企业。
到底什么样的企业才是互联网企业?很多互联网时代的企业只不过利用了互联网技术，其实不能算互联网企业。我认为，互联网企业应该是一个生态系统。怎样打造这样的生态系统?最重要的就是要建立并联生态圈和用户圈相融合的体系。企业内部原来是串联流程的，即先市场调研，调研完研发，研发完给制造，制造完给销售。而现在就是要变成并联流程，把研发的、制造的、销售的变成一个团队。现在海尔所探索的“人单合一”模式就是要把海尔真正打造成一个能够适应互联网时代的企业。
工业革命以来，企业管理模式经历了两次划时代的变革。第一次就是福特制，福特的概念就是把科层制变成流水线，变成了高效率。而高效率直接带给社会的成绩就是让普通家庭可以买得起汽车。当时的汽车可能卖8000美元一辆，后来变成4000美元一辆，但福特说用流水线可以降500美元以下，它一开始降到800美元，后来降到500美元，最低时售价变成300多美元。这样普通人群也就可以买得起汽车了。第二个就是丰田制，丰田的精益管理带来的就是让老百姓得到更好的享受，以及更高的性价比。这是美国车做不到的，美国车的质量没有那么好，没有那么精细。但是这两种模式在互联网时代都面临着巨大的挑战，必须要探索一种全新的企业管理模式，才能在互联网时代立于不败之地。
三、深化制造业与互联网的融合是制造业转型升级的发展方向
当前，社会上有一种声音认为，中国制造业没有什么前途了，要搞就搞网络、金融等领域，这样来钱快。其实，这是一种错误认识。当然，如果还是秉持传统的思维、按照传统的思路，一味追求规模经济，只是想着把企业做大做强，那么这种方式在互联网时代很可能没有多大的前途。然而，如果制造业能够真正实现互联网经济，把卖产品转变成卖产品与卖服务的统一，从规模经济转向体验经济，那么制造业就会是前途无限的。因为，任何时代制造业都是国家经济的支柱，所以关键是如何做的问题。制造业从大的方面来说就必须互联网化，企业必须变成互联网上的一个节点，就像一台电脑一样，如果这台电脑上网，就可以无所不能，这台电脑如果不上网，就是孤立的，要成为系统就是不可能的。企业也和电脑一样，必须连到网络上，深化产品与互联网的融合程度。
体验经济和传统经济最大的不同是：传统经济是以我为中心，体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上，从原来分销制变成产销合一。传统时代的研发和制造是徒步式的，直线思维，从一个台阶落下来，再落到下一个台阶上，逐步落到底以后不可能再回来，就像企业研发完了以后制造，制造完了就销售。过去很多企业学日本，日本推出新产品要花费两年时间，但是推出的产品绝对是尽善尽美无懈可击。而现在要求产品只要有一代的需求，就推出去，根据这个需求可以再改进，这就是迭代。企业在和用户交互中不断迭代，这和过去是完全不同的。在传统时代要么你是品牌企业，要么你是品牌企业的代工企业。而在互联网时代，则要么拥有平台，要么被平台拥有。所以重要的是转变观念，建立体验经济的一个平台。
当前，党中央提出了供给侧结构性改革。2016年12月召开的中央经济工作会议指出，供给侧结构性改革，最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革。我认为，这里提出的“最终目的是满足需求”，就是要深入研究市场的变化，理解现实需求和潜在需求，在解放和发展社会生产力中更好满足人民日益增长的物质文化需要。主攻方向是提高供给质量，就是要减少无效供给、扩大有效供给，着力提升整个供给体系质量，提高供给结构对需求结构的适应性。作为企业而言，同样也要实行供给侧结构性改革，即提高所供应的产品能够适应需求结构的变化，互联网时代也就是要实现供给和需求变成一个整体，而不是切开。可以说，中央所提出的供给侧结构性改革给制造业的发展提供了良好的环境。
例如，海尔现在钢板一年用量很大，包括国外都是统一的，现在用量一半以上是宝钢。为什么用宝钢？因为宝钢给海尔派来了一个研发小组，对海尔产品的所有的工序进行研究，提出降低成本的办法。如把钢板套材合并同类项就不用使用那么多规格的钢板了，一下子给企业节省了很多成本。再比如热水器生产，原来热水器是由三部分焊接起来的，焊接就会造成漏水，研发小组建议干脆把三部分变成两部分，两边方便可以用一个拉伸钢板，一下子剧解决问题了。这就叫做真正的供给侧结构性改革。就是不仅在供给钢板，最重要的是提供服务。宝钢是海尔集团的供应商，海尔是它的需求方，这个供应和需求连在一起，海尔出的产品又成了用户供应商。再如海尔生产的烤箱，烤箱原来并不是高附加值的，现在重点围绕为烤圈用户做服务工作，即如何让烤箱烤制的食品为用户服务。目前能够完成最难烤食品、价格也最高的是法国的马卡龙，用它烤制的点心，最难烤而且卖的也非常贵。现在海尔的研发人员设计了一个程序，海尔生产的烤箱也可以烤出来。用户使用后觉得挺好，这个烤圈就越来越大。满足了用户需求之后，食材供应，如鸡蛋等食材的用量都上来了。然后广告商也来了。当然这里头有很重要一个方面，就是说这是个开放的体系，不仅包括所有的供应商，还包括所有的用户，形成了一个生态系统。所以过去对企业有一句话就叫做是带围墙的花园，今后企业一定应该是一个生态系统，只有形成生态系统才可能真正的生生不息。总之，我觉得制造业将来必须变成是服务的、开放的、一种网络性的组织，而不是现在这样的等级性的企业模式。
四、小结
企业的发展永远是人的观念所决定的。海尔集团30多年的管理经验可以归结为：企业即人，管理即借力。企业靠的是人的创造力；能够借来多大资源就有多大力量。企业应该包括两部分人，即内部员工和外部用户。内部员工能够创造价值，外部用户则认同你创造的价值，这个价值就能够变现。这两部分合起来就是“人单合一”。这是一种与美国的管理理念和模式根本不同的理念。美国企业的价值观就是股东第一。然而，股东只会分享财富，不会创造财富。股东关心每年年终分红、股票价格怎么涨等问题，至于企业怎么样创造财富他不管。创造财富的是谁？是员工。员工创造财富靠什么？靠创造用户价值。如果员工能够创造用户价值，其实股东也得到了他应该得到的价值。如果没有这一条，股东的分红也不会真正地得到实现。所以企业真正应该秉持的是员工第一。对于中国的企业来说，当然要学习西方一些先进的管理模式和理念，但是不要被他所禁锢和束缚，西方的管理模式并不是标准，而是要根据中国自身的行业特点和时代发展趋势，探索适合自身的企业管理模式。
（作者：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官）
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