党的十八大以来，习近平总书记高度重视粮食安全问题，指出解决好吃饭问题始终是治国理政的头等大事，中国人的饭碗任何时候都要牢牢端在自己手上，并寄语粮企要有打造我们自己的国际大粮商的信心。中粮集团作为中国粮油行业的龙头企业，必须坚定地以习近平总书记系列重要讲话精神为引领，牢记央企职责，勇于自我革新，不断提升保障国家粮食安全的能力。
一、服务国家战略，保障粮食安全
习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。作为与共和国同步成长的大型央企，中粮集团始终以维护国家粮食安全为己任，尽央企政治之责、经济之责和社会之责。
在现代农业发展中充分发挥引领作用。我国农业存在基础薄弱、质量效益不高、竞争力不强等问题，农业规模化、集约化生产需要依靠大型国有企业来引领。中粮集团积极响应国家号召，借助全产业链优势，大力推进农业生产规模化、集约化，促进生产效率和农产品质量提升。积极发展订单农业，与农民建立长期稳定的新型农企关系，让农民获利受益。强化技术创新，发挥其在现代农业经营体系中的引领作用，为农业现代化注入强劲动力。
在维护粮油市场稳定中充分发挥支撑作用。在经济发展新常态下，保障国家粮食安全，中粮集团必须发挥主力军作用。多年来，中粮集团积极承担国家政策性粮食收储任务，统筹国内国际两个市场，不断优化扩大库点布局，整合仓储物流资源，将平衡市场供求与自身运营相结合，通过针对性收储，调节季节和区域供求失衡、年度间丰歉不均等矛盾，有力保证农产品供给、平衡市场供求，稳定了国内粮油价格水平。
在农业“走出去”中充分发挥领军作用。习近平总书记指出，要善于用好两个市场、两种资源，加快农业“走出去”步伐。实施“走出去”战略，既是响应党和国家号召，树立开放发展理念的必然要求，也是中粮集团做强做优做大，加快成为国际大粮商的重大历史机遇。中粮集团通过在全球主要农产品生产国、消费国和贸易集散地建立分支机构，初步形成了覆盖全球的国际贸易网络，有力助推中国农业“走出去”战略落地实施。
二、直面矛盾短板，激发发展潜能
经过67年励精图治，中粮集团已发展成为拥有十家上市公司、两家海外公司的国际化大企业。实践证明，中粮集团的发展理念和发展战略是正确的。在新的历史起点上，在经济发展新常态的大背景下，中粮集团将着力解决三个“不匹配”问题，挖掘集团发展潜力。
资产规模与经济效益不匹配。过去10年，中粮集团总资产从727亿元增长到4609亿元，在国际大粮商中排名第一。虽然企业总资产快速增长，但企业利润并未同步做大，与国际四大粮商相比，主要经济指标还有差距，各项业务的核心竞争力还有待加强，精细化管理、研发创新、风险管理等还有提升空间。
产业发展与国家需求不匹配。中粮集团坚守“忠于国计、良于民生”的企业精神，秉承产业发展服务于国家需求的理念，通过兼并收购、业务整合和新业务单元建设，构建起粮油行业全产业链格局，提升了服务国家战略、服务宏观调控的能力。但中粮集团的全产业链还存在衔接协同的难题，市场份额不足以形成有效控制力，这与国家赋予的粮食安全和宏观调控任务还有差距。
国际化布局与国际化经营水平不匹配。中粮集团积极用好两个市场、两种资源，致力于做全球资源竞争的直接参与者、全球产业链的直接掌控者，并服务于国内经济发展和人民需求。当前，集团国际化布局已初具规模，但国际化经营水平还有待提升，面临着市场一体化、资本一体化、管理一体化等挑战。
三、聚焦使命职责，实现四个转型
习近平总书记强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大。中国有近14亿人口，每年要消费6.2亿吨粮食，端稳自己的饭碗，需要一个负责任、有实力、敢作为的大型粮企去担当。中粮集团做强做优做大，是党和国家、人民的共同期盼。
明晰战略定位，向聚焦国家粮食安全转型。在国家经济发展的大局中找准定位，肩负起保障国家粮食安全的重担，做国际大粮商，是中粮集团的战略选择和政治担当。必须聚焦核心主业，推进资本和业务整合，确保国有资本在农粮食品领域对市场形成控制力，使国家在粮油行业具有绝对掌控权。优化全球布局，重点投资海外农粮仓储物流设施，继续拓展完善国际化布局，提升国际化经营水平，扩大在世界农产品贸易中的话语权、定价权。在服务国家粮食安全战略中打造粮油行业投资平台、粮油行业资源整合平台和海外农粮行业投资平台，努力成为全产业链国际化大粮商，成为维护国家粮食安全的国有资本投资主体。
重塑管控体制，向管资本为主转型。中粮集团作为首批国有资本投资公司改革试点单位，不但要实现向管资本投资的主体身份转变，还要构建适应改革要求的管控新模式。中粮集团积极探索资本化管控、专业化经营、产业化发展模式，构建起“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级组织架构，有效解决资本与资产关系问题。构建“财务监管、审计风控、纪检监察、董事派驻”四个链条的风控体系，实现风险监督管理的系统化、智能化、可视化，有效解决放权和监管关系问题。
创新商业模式，向专业化发展转型。中粮集团在通过大规模兼并重组实现产业多元化、产品多元化后，坚定不移走专业化公司的发展道路。一是科学定义全产业链。全产业链是中粮集团审慎研判我国食品安全形势后提出的发展模式，深刻理解全产业链的内涵，有助于实现专业化公司的准确定位，也能有效解决产业链之间的衔接和协同难题。二是准确把握运用战略战术。对中粮集团的专业化公司而言，战略上要解决可持续发展和产供销一体化等核心问题，战术上要解决行业与行业之间、同一行业上下游之间的协同问题。三是持续提升专业化水平。专业化公司作为中粮集团资产运营实体核心，享有独立完整的生产经营权，必须以核心产品为主线进行纵向整合，实现股权多元化，成为依法自主经营、自担风险、具有核心竞争力的市场主体。
优化发展方式，向质量效益转型。中粮集团积极适应经济发展新常态，发展方式从规模速度型逐步转向质量效益型。要按照国资委的总体要求，淘汰退出非主业不良资产、落后产能和无效低效资产。按照定目标、建体系、定规矩、抓评价的思路，建立“品牌+规模+成本”模式，大力推进品牌战略，形成大品牌、大市场的经营优势，真正实现从产品生产到品牌生产的跨越。针对经营运行成本较高，多项指标与标杆企业都有差距的实际，通过对标补短板，提升精细化管理水平，控制费用、降低成本。
（作者：中粮集团党组书记、董事长）
责任编辑：孙 剑 吴晓迪
